怎么建立公司的激励和考核制度，让企业更上一层楼？

1. 怎么建立公司的激励和考核制度，让企业更上一层楼？

公司激励和考核制度通常是指薪酬激励和考核激励两个方面的制度，但是从系统性的角度考虑，还应该包括员工晋升激励。
1、        薪酬激励：薪酬激励强调的是薪酬结构、水平和发放规则一定要有激励性，薪酬结构可以参照行业内的常见做法，有固定发放部分，也要有和工作业绩关联的浮动部分，而且做好要有奖励，做不好一定要有处罚。薪酬水平要平衡人才市场的水平，如果人才主要来源于周边就参照周边薪酬水平，如果人才来源于全国，就要参照一二线城市的薪酬水平。
2、        考核激励：考核激励强调的是目标导向、考核公平性。无论采取KPI还是OKR或其他的考核模式，都应该要在考核周期初期建立目标，要让员工的当期工作有方向。考核评分要有依据，要注意公平公正。考核结果要有应用，可以是和当期的浮动部分关联，也可以是和未来的晋升关联。
3、        晋升激励：晋升激励包括职位、等级的晋升，也包括薪酬的晋升。当然通常职位、等级的晋升就必然带来薪酬的晋升。职位晋升指职务等级的上调，企业内的职务通常是少数，无法满足所有员工晋升的需求，因此建议企业要执行双通道职业发展，建立专业的技术等级发展通道，如技术类岗位设置技术员、工程师、中级工程师、高级工程师等。

2. 在公司的管理上，如何建立完善的激励制度？

创业公司不一定需要健全的管控机制，而是需要更大的激励机制。健全的管控机制；作为创业公司暂时用不了多么完善的管控机制，你如果一开始注重完善的管控机制，你的管理结果可能适得其反。所以，你可以一步步地完善建立，薪酬和基本劳动制度最先完善，然后将福利完善和其他的一点点扩展完善比较好，你的机制得根据经营状况时时调整。一开始就建立过于完善的机制，员工虽然都很舒适，但会压抑员工的积极性和创造性，也会导致公司运营成本起点就很高。

激励机制；推荐一个历史人物刘邦，我觉得你可以多看看多学学。约法三章，敢分天下，这种激励机制怕是任何时代比不上的。你看，聪明的下属知道可以拿钱，却不是积极拿权。薪酬激励机制可以采用跟经营挂钩提成分红机制，这样大家更有冲劲一些，但这个制度待业务平稳以后需要顺应业务发展改革。用发展的眼光看待问题。

创业不易，慎重行走每一步。对待员工要从长期发展的眼光去看，对待业务要扎扎实实的做质量，不要浮躁。好多倒闭的小公司，多数败在病急乱投医，最重要的是不要跟那种鸡血培训公司合作，也不要轻信管理咨询公司会促进业务增长。如果真的需要改革公司的时候，人才市场上寻一个跟志同道合的上市公司职业经理人足以。你作为这个团队的核心，自己的态度很重要。不仅是要给大家画好饼，让他们看到光明的前景，更重要的是让他们感到你和他们是一体的。也就是说，在没有强大的经济实力的情况下，作为创业公司的老板，一定要会做人！但是，不能忘记，随着公司的发展，一定要逐渐把制度完善。

3. 如何建立公司的绩效考核制度?

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 

企业实施绩效考核应注意以下问题：考核目的、目标责任体系、评价标准、考核办法、考核信息反馈及成果兑现、持续性考核等。

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第1条目的。
1．客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条适用对象。
本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过××个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。
第3条考核原则。
1．公平、公开原则。
即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。
2．定期化与制度化。
绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。
3．定量化与定性化相结合。
对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重（定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%）。
4．沟通与反馈。
考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。
第2章绩效考核内容
第4条工作业绩。
主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。
第5条工作能力。
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。
第6条工作态度。
主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任感等。
第3章绩效考核实施
第7条考核周期。
1．根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核，其实施时间分别是下一个月的～日、下一个季度的×～×日。
2．年度考核。所有员工都应接受企业的年度考核，考核时间一般为下一年度第一个月的～日。
第8条设定考核指标及评价标准。
根据前期制订的绩效计划及职位说明书等文件，分别制定各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容。
第9条考核实施。
1．考核者依据制定的考核指标和评价标准，对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
2．考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟练使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考评工作。
第4章绩效考核面谈
第10条绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，人力资源部工作人员根据需要可选择参与。
第11条如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。人力资源部在接到员工考核申诉后的×个工作日内给予解决。
第5章考核结果应用
第12条根据员工的考核结果，将其划分为5个等级，主要应用于职位晋升、培训需求、季度及年度奖金发放、薪资调整等方面，具体应用如下表所示。
考核结果应用表
评估等级 考核得分 培训需求程度 职位晋升 奖金发放 月薪资调整
S 90～100 无 推荐 110%发放 基本工资+××元
A 80～89 一般 储备 100%发放 基本工资+××元
B 70～79 较强 …… 85%发放 基本工资不变
C 60～69 强 …… 75%发放 基本工资不变
D 60以下 很强 …… 无 基本工资-××元
第6章附则
第13条本制度由企业人力资源部制定，报总裁审批后实施，修改时亦同。
第14条本制度自××××年××月××日起执行。
编制日期审核日期批准日期
修改标记修改处数修改日期
…………

4. 如何建立有效的企业激励机制

（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。\x0d\x0a（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。\x0d\x0a（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。\x0d\x0a（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。\x0d\x0a（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。\x0d\x0a（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。\x0d\x0a（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。\x0d\x0a总之，管理是科学，更是一门艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和职工需要的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5. 怎样建立绩效考核及激励制度

　　建立绩效考核制度的方法：
　　1、设计考核体系
　　银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。
　　(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。
　　(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。
　　(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。

　　2、建立考核组织
　　除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

　　绩效考核制度是指：
　　对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

6. 怎样才能有效地建立激励考核机制呢？

公司激励和考核制度通常是指薪酬激励和考核激励两个方面的制度，但是从系统性的角度考虑，还应该包括员工晋升激励。
1、        薪酬激励：薪酬激励强调的是薪酬结构、水平和发放规则一定要有激励性，薪酬结构可以参照行业内的常见做法，有固定发放部分，也要有和工作业绩关联的浮动部分，而且做好要有奖励，做不好一定要有处罚。薪酬水平要平衡人才市场的水平，如果人才主要来源于周边就参照周边薪酬水平，如果人才来源于全国，就要参照一二线城市的薪酬水平。
2、        考核激励：考核激励强调的是目标导向、考核公平性。无论采取KPI还是OKR或其他的考核模式，都应该要在考核周期初期建立目标，要让员工的当期工作有方向。考核评分要有依据，要注意公平公正。考核结果要有应用，可以是和当期的浮动部分关联，也可以是和未来的晋升关联。
3、        晋升激励：晋升激励包括职位、等级的晋升，也包括薪酬的晋升。当然通常职位、等级的晋升就必然带来薪酬的晋升。职位晋升指职务等级的上调，企业内的职务通常是少数，无法满足所有员工晋升的需求，因此建议企业要执行双通道职业发展，建立专业的技术等级发展通道，如技术类岗位设置技术员、工程师、中级工程师、高级工程师等。

7. 企业如何建立有效的薪酬激励机制

转载以下资料供参考

如何建立薪酬激励机制

        如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。　　　　一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念　　　　人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。　　　　1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用。　　　　以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部职工。通过服务利润链我们可以清楚的看出企业员工的重要性。　　　　从下图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚度又来源于顾客满意，顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工的满意度来自于企业内部的服务质量，这是一个环环相扣的服务链条。　　　　留住员工　　　　员工的生产效率　　　　营业额增长　　　　获利能力　　　　2、树立人本管理观念。　　　　企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：　　　　首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。　　　　其次，爱护员工，主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力，造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。　　　　最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神追求增强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀的人才。　　　　二、传统的薪酬激励制度存在的问题。　　　　我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代化经营相背离的问题。　　　　1、片面理解薪酬的含义和构成。　　　　我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。　　　　2、传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。　　　　我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。　　　　三、建立整体薪酬回报激励体系，真正做到以人为本。　　　　整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。　　　　1、整体薪酬回报的组成要素。　　　　（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。　　　　（2）间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。　　　　（3）工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。　　　　（4）职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。　　　　（5）从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。　　　　2、整体薪酬回报的优点　　　　整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：　　　　（1）、整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。　　　　（2）、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。　　

8. 怎样才能在企业中建立有效地绩效考核体制

　　1、确定绩效评价的目标不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）
　　奖金                                           业绩

　　调薪                                           忠诚

　　晋升                                           能力
　　2.建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：
　　1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；
　　2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；
　　3.3）应该达成什么工作结果，如：
　　A、工作的质量，包括：
　　*工作过程的正确性
　　*工作结果的有效性
　　*工作结果的时限性
　　*工作方法选择的正确性
　　B、工作的数量，包括：
　　*工作效率
　　*工作总量
　　4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：

　　A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；

　　B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：
　　*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；
　　*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；

　　*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；

　　*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；
　　*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；

　　*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；

　　*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。
　　5）工作执行中的行为和态度，包括：

　　*敬业精神、主动工作精神；

　　*敢于负责、忠于职守；

　　*刻苦勤奋、勇于革新；

　　*率先垂范、以身作则；

　　*实事求是、扎实稳健等
　　3、设计评价体系
　　1）确定评价责任体系：
　　*自我评价
　　*同事评价
　　*上级评价
　　*下级评价
　　*服务对象评价
　　*小组评价（有相关人员组成）
　　不同的组织文化，选取不同的评价责任人
　　2）评价要素的选择

　　例如，对一个管理者，我们可以考虑：
　　A、命令、指示的准确性；
　　B、指示、帮助的程度；
　　C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；
　　D、态度与责任意识等。