如何发挥薪酬的激励力

1. 如何发挥薪酬的激励力

这样设置薪酬激励，90后员工不会让你失望的

2. 激励如何薪酬

薪酬激励的艺术
　　尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
　　要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。
　　在薪酬构成上增强激励性因素
　　从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
　　如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：
　　从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。
　　如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
　　设计适合员工需要的福利项目
　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
　　员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
　　在薪酬支付上注意技巧
　　对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
　　将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。
　　适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
　　选用具有激励性的计酬方式
　　计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。
　　对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
　　重视对团队的奖励
　　尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
　　善用股票奖励形式
　　在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
　　在向员工沟通薪酬时注意技巧
　　有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。
　　在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。
　　厚待高层员工和骨干员工
　　在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。
　　“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
　　薪酬激励的方式
　　(1)风险年薪制。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。
　　(2)持股期权激励机制。企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体做法：A、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。B、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。C、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。

3. 如何发挥薪酬的激励作用

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。  
1、关注核心人才   薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：   首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。   其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。   最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。   岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。   2、激励关键行为   不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。   刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。 
3、外部公平   注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。
4、 内部公平导向   内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。   注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：   组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。   不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。   薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

4. 如何提高绩效工资的激励性

　一、目前绩效工资绩效性不强原因分析
　　纵观当前大部分医院绩效工资激励性不强的主要原因，包括各个方面。
　　1、绩效工资提成方式问题
　　大多数按照收支结余提成的模式，或者按照工作量提取，都存在与目标管理脱节的情况，低于目标、超过目标都是一样的提取比例，缺乏阶梯激励理论，激励效果不能达到最优。
　　2、绩效工资方案不公平问题
　　由于绩效工资方案先天性不足，导致内部分配公平度不高，高低悬殊过大，没有可以充分体现科室风险、岗位价值，分配依据单一，不能得到大多数职工的理解，缺乏可量化的数据证明，不患贫富患不均，直接影响了员工的积极性。
　　3、二次分配的不公平性问题
　　医院实行院科两级核算，对科室绩效工资二次分配缺乏指导性意见，有的医院越俎代庖，医院直接进行科室二次分配，导致科主任管理积极性下降，科室整体管理发展受到严重影响;有的医院放任自留，尤由科主任自行决定分配，科主任分配过程出现三种类型，一类老好好型的，高平均主义，优秀员工的积极性受到影响，一类管理能力问题，希望体现效率优先，但是缺乏科学的管理理论指导，导致内部矛盾丛生，还有一些科主任在分配中，向个人倾斜较大，导致员工的不满。
　　二、如何提高绩效工资的激励性
　　采用科学的绩效工资设计, 能够充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的工作团队，有利于提高工作效率。绩效工资方案对员工工作态度和工作行为的影响是非常深刻的，定得太高，人员经费支出太大可能使医院难以承受;定得太低，又可能对人才的吸引、稳定不利, 对员工的激励作用不够，以致影响工作效率。因此，绩效工资目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。
　　1、与目标管理相关联
　　绩效工资制度的目的在于激励，激励是为了实现目标，绝对不是为了计算绩效奖金而计算，按照比例提取或单价提取模式的弊端，就是不能有效的与目标向关联。因此，绩效方案必须与目标管理相关联，引入阶梯激励理论，低于目标的降低提成，实现目标按照正常比例提成，超过目标提高提成比例。
　　目标的制定是一项很复杂的工作，医院希望科室实现高目标，科室希望定的目标低比较好，会有差异，为了解决目标制定合理性问题，可以参照上年的实际值，作为确保目标，结合新年度资源投入情况，修正确保值，设定合理的增长区间，超过区间为优秀目标。
　　在实际工作中，还可以把目标管理与绩效工资前期关联，实行目标管理时候，按照优秀、优良、合格设定档次，就确定绩效工资核算方法，由科室前期选择，选择结果不同提取比例不同。
　　2、做好预算切好蛋糕
　　无论政府实行工资总额控制，还是医院对绩效工资发放都心中有数，财务规律也需要对绩效工资进行预算管理，绩效工资蛋糕如何切分，是需要一定的技巧，不能简单的按照一个指标设定，应充分考核多维度，参照科室风险、科室贡献度、科室影响度、科室工作量、科室收入情况、科室人数、岗位价值等多种多因素考虑。按照平很积分卡原理，设定综合绩效考核指标。
　　3、设计拦洪坝和拖低保障制度
　　无论绩效工资方案再完美，都会发生偏差，如何控制偏差，需要提前沟通，医院对绩效工资太高的科室可以设定拦洪坝，超过拦洪坝记入科室基金用于调节，即保证科室的积极性，又有利于调节内部分配的不公品性，同时建立拖低保障制度，对于基础业务科室或小科室设置，保障一线人员工作的积极性，防止逆向选择私收费。
　　4、出台科室二次分配指导意见
　　针对科室二次分配中存在的不足，医院统一发放科室主任、护士长的绩效工资，剩余部分由科主任二次考核发放，解决分配中窘境。二次分配效率优先向个人倾斜，同时兼顾科室团队协作。
　　5、加强沟通
　　绩效沟通是绩效工资制度的万能钥匙和润滑剂，沟通从绩效初期开始，注重前期的沟通，防止前期沟通不到位，导致在执行中沟通成本大大增加，沟通的方式包括：会议沟通、谈话沟通、书面沟通等多种方式，注意会议沟通中，注意力不集中导致的误解，因此需要培训、讲解、试算等多种方式。

5. 如何做好薪资激励

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

6. 如何做好薪资激励

一、当前薪资办理中存在的问题
1.短少清晰的薪资准则
任何办理体系都需求具有必定高度的战略性理念来教导和操控理论操作，就是普通所谓的准则或哲学。薪资办理也不破例，它既归于人力资源办理中操作性较强、十分务实的局部，还又和招引、留住、鼓励人才等事关企业久远开展的战略方针密切关联。因而，薪资办理需求从战略的高度、有前瞻性地来方案描绘薪资体系，以此匹配事务的方案和安排的开展。
当前大都企业的薪资办理短少清晰的准则。例如，公司薪资的商场定位是跟着商场走按行情付薪，仍是根据职工的资质水平、岗位对公司的重要性以及成绩水平缓奉献程度付薪?抑或多个要素归纳思索?各要素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和鼓励方面的作用。
2.往往只给予口头解说
许多企业认为：若是薪资或奖金体系不杂乱，就不用书面化，简略的口头解说足矣，办理层常常疏忽了健全和完善合理的分配准则的重要性，往往不做书面化、规范化的任务，认为只需发钱时跟职工讲一下就可以了。
这种做法往往会带给职工不确定和不稳定的觉得：没见过正式的准则，也没成文的文件，看不到清晰的考评根据和切当的核算细节，不清楚下次的鉴定方法会不会变，不能必定下一年还有没有奖金，也不晓得上司这次的鼓励许诺会不会完成……若是职工的心里有这么多的“不清楚”和“不清晰”，而仅仅是老板心知肚明，这钱就拿得不明不白，这薪资或奖金的鼓励作用也就大打折扣了。所以，薪资和奖金方面的方针信息是个严肃的论题，即便杂乱程度低也有必要规范化和成文明，还应清晰易懂并充沛交流。例如，调薪加薪的准则和流程应该有正轨的书面交流。再比方，奖金发放时，要供给关联的查核和核算的根据。这样，职工拿到奖金时，才可以知其然，也知其所以然，还知道本人今后要到达什么样的希望值，能获取什么样的报答。
二、薪资奖金办理的准则
1.薪资奖金的开展趋势
如今薪资奖金的发放有一些趋势：
职务与奉献替代职位与年资
从前的薪资是职位越高，年资越久，薪水越高。职位和年资决议了薪水。可是这种方法严厉来讲对企业是没有意义的，由于职位高不代表重要，年资久不代表奉献大。所以当前企业的薪资决议于职务与奉献，而不再是职位与年资。由于职务重要，即便是一个工程师，他可以比司理的薪水高;即便是一个只来一年的人，可以比来三年的人薪水高。实践上人只愿真实尽力做可被衡量的任务，相同，人的积极性来自奉献与酬劳成正比，只有为职工供给这样环境的企业才有竞赛力，才干让人才充沛发扬作用。
量化方针，作用考成
把所有的岗位都定出它的量化方针，所有人的绩效都以他做出来的作用来量化评价。任何任务岗位，包罗开发、策划、物料、后勤、推广、出产等，都可以拟定出量化方针。
这种根据任务作用进行查核的方法，可以做到完全公正，这样就可以薪资揭露，奖金揭露，起到更好的鼓励作用。
外协的趋势
越来越多的企业意识到，固定职工的本钱越来越高，所以开端将一些比拟不重要的任务交给外协、兼职去干。如今这个趋势在欧美从前十分遍及，将来这个趋势将愈演愈烈。
根据这种趋势，在将来的三年内，大约将呈现两个替代：一个是钢领替代蓝领，即自动化机器将替代工人;一个是软领替代白领，即专业的职务被兼职替代。这就是比来几年薪资开展的趋势。
2.知道薪资关于异样层次职工的鼓励作用
要树立合理的薪资准则，首先要知道到，薪资关于异样层次的职工有异样的鼓励作用。
普通职工
关于企业中的普通职工来说，生计需求是第一位的，因而他们关于薪资待遇的影响比拟灵敏，薪资的改善可以带给他们极大的鼓励。　　、
知识型职工
以高智商和强学习才干为特征的知识型职工，对鼓励手法的偏好从前开端由物质影响转向精力奖赏。关于他们而言，自负、信赖和自我完成的需求是最首要的，除非薪资的外在距离十分大，不然，薪资的鼓励作用是很有限的。换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
中心职工
中心职工普通都希望本人的才干得到充沛的发扬，本人的任务得到企业的认可，在任务上有成就感和满足感。虽然他们仍是希望可以得到与其成绩相符的外在薪资，可是这种薪资自身已不再是鼓励他们的最重要的要素了。
高层任务司理人
大都高层任务司理人往往将薪资的重要性排在第三或许第四的方位，关于他们而言，薪资仅仅数字——小我价值的数字表现，他们从前具有了奢华住所、高级轿车，所以他们更垂青小我开展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区别薪资关于异样层次职工的鼓励作用，可认为采纳什么方法晋升职工的忠诚度供给参阅，并对有对准性地满足职工薪资的恳求具有教导意义。
3.调理薪资的准则
每小我都希望加薪，那么要加多少?该遵从什么样的准则?
三三准则
三三准则的意义是：若是公司赚得所有的赢利，那么其间三分之一用来调薪，三分之一用来晋升竞赛力，三分之一留作今后开展的储藏。
有人从前做过一个研讨，一个职工假定每领1元钱的薪水为企业赚3元钱，这个企业只能保持平衡，普通不太可以开展;若是一个职工每领1元钱能帮公司赚到5元钱，这个企业就能开展。超越这个数就会开展得很好。所以职工在收取薪水的还，也要审视本人为公司做了多大的奉献。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。
公司实施绩效办理今后，大幅进步绩效，并且历久不衰;可还有许多企业却是起崎岖伏，最终尾大不掉，骑虎难下。
1.绩效办理的意图与作用
实施有用的绩效办理，其意图是将雇员的活动与安排的战略方针联络在一起，并且为安排对雇员所做出的办理决议方案供给有用并且有用的信息，还还要向雇员供给有用的开发反应。因而绩效办理在企业正常运作中有无足轻重的作用。
绩效查核自身首先是一种绩效操控的手法，但由于它也是对职工成绩的鉴定与认可，因而它具有鼓励功用，使职工体验到成就感、自豪感，然后增强其任务满足感。另一方面，绩效查核也是履行惩戒的根据之一，而惩戒也是进步任务效率，改善绩效不行短少的方法
依照按劳分配准则，绩效查核成果是薪资办理的重要东西。薪资与物质奖赏仍是鼓励职工的重要东西。
绩效查核成果也是职工调迁、升降、筛选的重要规范，由于颠末绩效查核可以评价职工对现任职位的担任程度及其开展潜力。
绩效查核关于职工的训练与开展有重要意义。一方面，绩效查核能发现职工的利益与缺乏，对他们的利益应注重维护、发扬，对其缺乏则需实施教导与训练。关于训练任务，绩效查核不光可发现和找出训练的需求，并据此可以拟定训练方法与方案，还可以查验训练方法与方案的作用。
绩效查核具有促进上、下级间的交流，打听相互对对方希望的作用。
绩效查核的成果可供给给出产、供给、出售、财政等其他职能部门，以供拟定有关决议方案时作为参阅。
2.绩效办理的正确有用做法
进行有用的绩效办理，首先要树立一个正常水平，正常水平没树立好，绩效办理非但不会有用，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情况下经正常尽力可以到达的水平。并且这个正常水平颠末完全改善，具有竞赛优势。
还树立高绩效水平，就是可以比正常水平再进步三分之一。最终树立合理水平，合理水平应是正常水平的80%。能契合的话，就很有可以发生副作用。
描绘奖金必定要与企业方针相连系
这一点很重要，由于归根到底薪资办理是为了更好地完成企业的方针。
奖金建立应契合规范
不只奖金描绘要根据规范来进行，并且要揭露这种规范，到达多少就领多少，以避免相互猜疑。
奖金建立要参照希望水准
要连系职工的希望水平建立奖金，太高过为己甚，太低没有鼓励作用。
奖金的核算必定要简略清晰
奖金的核算规矩，要简略到所有人城市算;清晰到所有人算出来的成果都共同。
奖金的描绘要包括在外职责分管
关于一些非职工过失所形成的丢失，也要他们分管一局部职责，以催促职责单位技能改善。
明订变化条件
关于从前建立的奖金发放方法不得随意修正，这样才干取信于职工。
要区别高、中、底层
关于异样层次的职工，他等待的鼓励方法异样，要区别对待。
要有恰当鼓励的奖金比率
第一线人员奖金比率应该占悉数薪水的30%到50%;行政后勤幕僚人员，奖金比率应该是薪水的15%到30%，不然鼓励不敷。奖金份额要发生一旦得到就不能再失掉的作用，这个时分鼓励作用才干继续。
奖金愈高，薪资本钱愈低
企业在进行奖金描绘的时分必定要契合“奖金越高，企业的薪资单位本钱越低”的规则，不然，薪资奖金方法必定是存在问题的。
重要的手法，信任重赏之下，必有勇夫。只需工资高，一切都好办，只需支付了满足的薪水，企业在人力资源办理方面就可以削减许多的费事。比方更简单招聘到一流的职工，职工更不简单离任以及更便于向职工施加尽力任务的压力等等。在这些企业中，薪资往往成为企业鼓励职工的一个杀手锏，加薪成为处理人的问题的一种最称心如意的手法。
实践上薪资首要归于一种保健要素而非鼓励要素。即高的薪资水平可以会包管职工不会发生不满感

7. 如何发挥薪酬的激励作用

企业战略目标的实现需要依靠优秀员工和良好的业绩来支撑。无论企业处于什么样的发展阶段，人力资源管理的核心问题就是如何吸引人才和防止人才流失。而设计良好的薪酬体系能有效地解决吸引员工和防止员工流失现象。因此，企业要想迅速发展，必须要根据自身的竞争优势来确定有竞争性的薪酬水平。外部竞争性策略常常采用以下几种薪酬策略：

(1)薪酬水平领先市场行情：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，其目的在于能够吸引和留住一些高素质的人才，使企业确保拥有一批高效率工作的员工队伍，彰显企业在市场的竞争能力。这种薪酬策略适合有差别化战略目标的企业采用。

(2)薪酬水平滞后市场行情：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略不利于吸引和保留优秀员工，但可以把它作为过渡策略，促使企业快速成长。这种薪酬策略适合刚起步的中小企业采用。

(3)薪酬水平与市场行情相当：即企业紧跟市场薪酬水平。实施这种策略的企业不仅要控制薪酬成本，同时又希望吸引和留住优秀员工。这种薪酬策略适合已经成熟和稳定的企业采用。

8. 如何发挥薪酬的激励作用

从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。